不少醫(yī)院管理者在問：怎么讓績(jī)效考核真正幫科室實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)？比如心內(nèi)科想提升科研能力，但考核卻盯著門診量，最后兩頭都沒顧上。其實(shí)問題出在考核目標(biāo)和科室規(guī)劃"各走各的"，就像用導(dǎo)航去北京卻設(shè)了上海的目的地。下面咱們用道恒醫(yī)管中心總結(jié)的方法，聊聊怎么把這兩者擰成一股繩。

一、拿平衡計(jì)分卡當(dāng)翻譯官

平衡計(jì)分卡就像個(gè)專業(yè)翻譯，能把醫(yī)院的"戰(zhàn)略語言"轉(zhuǎn)成科室聽得懂的考核指標(biāo)。比如醫(yī)院說要"建設(shè)區(qū)域醫(yī)療中心"，通過平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度拆解：科研維度可以給心內(nèi)科定"每年發(fā)表3篇SCI論文"；患者維度可以要求"疑難病例占比提高20%"。五冶集團(tuán)醫(yī)院就是這么做的，他們給心內(nèi)科配了科研轉(zhuǎn)化指標(biāo)，結(jié)果一年時(shí)間科研產(chǎn)出漲了五成。定指標(biāo)時(shí)要記著SMART原則，像"提升服務(wù)質(zhì)量"這種空話不管用，得改成"門診患者滿意度達(dá)到92%"這種能測(cè)量的目標(biāo)。

二、像搭積木一樣分層定目標(biāo)

給全院30個(gè)科室定目標(biāo)不能"一刀切"，得像搭積木似的分層設(shè)計(jì)。道恒醫(yī)管中心幫某三甲醫(yī)院做的時(shí)候，先把醫(yī)院總目標(biāo)拆成醫(yī)療、教學(xué)、科研三大塊。比如醫(yī)療板塊要"縮短平均住院日"，外科就領(lǐng)走了"手術(shù)并發(fā)癥率≤1.5%"的指標(biāo)，而內(nèi)科則負(fù)責(zé)"慢病管理達(dá)標(biāo)率≥95%"。定目標(biāo)時(shí)要讓科室自己參與，就像買菜得挑新鮮的，科室最清楚自己能完成什么。有家醫(yī)院讓科室先報(bào)三年規(guī)劃，再結(jié)合醫(yī)院資源定年度目標(biāo)，這樣定出來的指標(biāo)科室都搶著完成。

三、考核指標(biāo)要像彈簧能伸縮

去年疫情時(shí)期，很多醫(yī)院發(fā)現(xiàn)年初定的門診量指標(biāo)根本沒法完成。這時(shí)候考核指標(biāo)就得像彈簧能伸縮，道恒醫(yī)管中心推薦的做法是每季度做次"體檢"：看哪些指標(biāo)落后了，是科室不給力還是目標(biāo)定高了。有家醫(yī)院給急診科設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)庫，平時(shí)考核搶救成功率，疫情期間自動(dòng)換成"新冠重癥救治達(dá)標(biāo)率"，這樣既保住了考核的嚴(yán)肅性又給了調(diào)整空間。調(diào)整的時(shí)候要帶著數(shù)據(jù)說話，比如某科室科研指標(biāo)總完不成，調(diào)取數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)是缺設(shè)備，醫(yī)院馬上給配了儀器，下季度指標(biāo)立馬就上來了。

現(xiàn)在很多醫(yī)院已經(jīng)開始用信息化手段來做這些事。比如有醫(yī)院開發(fā)了績(jī)效管理系統(tǒng)，科室主任每天都能在手機(jī)上看目標(biāo)進(jìn)度，就像看快遞物流似的。系統(tǒng)還會(huì)自動(dòng)預(yù)警，哪個(gè)指標(biāo)落后了會(huì)亮黃燈，這樣能及時(shí)找原因想辦法。說到底，考核不是為難科室的工具，而是幫大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖。就像爬山需要向?qū)?，好的考核體系就是科室發(fā)展的專業(yè)向?qū)?，帶著大家既看?zhǔn)方向又不走冤枉路。