華為公司做得為何如此成功？關(guān)鍵在于始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。所以醫(yī)院管理者想要擁有優(yōu)秀的管理能力，就必須找出自身懈怠的管理行為，然后進(jìn)行狠改，這樣才能鞏固自己在醫(yī)院的地位。
醫(yī)院管理者都有哪些懈怠行為呢？總結(jié)如下：
01 安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取
對于管理者來說，如果不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，不敢于有所追求，那都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，同時也是不思進(jìn)取的表現(xiàn)。
02 明哲保身，怕得罪人
有的管理者，明明什么事情心里都清楚，什么事情也講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，既害怕得罪領(lǐng)導(dǎo)，又害怕得罪下屬。
這樣的話，在大的組織里，這樣的管理者怎么能有效地解決問題，又怎能夠當(dāng)責(zé)，和高效率地持續(xù)改進(jìn)呢？
03 以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心
公司最討厭的就是做膠片，有些主管在給上級做匯報前，為了做一個匯報膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會。
所以華為公司任總說，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時通知，別為了他要來聽一次匯報，要來看一看，下面就花費(fèi)很多時間，搞很多人做膠片。
任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓別人寫，他寫完后再征求EMT（EMT是華為日常經(jīng)營的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，受董事會委托執(zhí)行華為的日常管理。）成員的意見，讓大家看寫得對不對。
難道醫(yī)院管理者就不能向任總學(xué)習(xí)嗎？你要匯報的膠片，能不能自己寫？寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠，搞得那么漂亮了。
為了美化、格式好看，而浪費(fèi)下屬和自己大量的時間，這是低效率的工作。建議，不能以領(lǐng)導(dǎo)為核心，我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片，我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分。
04 推卸責(zé)任，只找周邊的原因
面對這個問題，一些管理者已經(jīng)養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣：第一，要明白這是別人的問題，而不是自己的問題。如果發(fā)生了什么事情，主管就會習(xí)慣看他的問題是什么，先找出他自己的原因，然后真正的原因出來。
然而，我們最習(xí)慣的是先發(fā)現(xiàn)別人的問題，而不是自己的問題。還有另一種情況下，我們總是擔(dān)心別人做不好，我們不擔(dān)心自己做不好。如今，許多人習(xí)慣于談?wù)搫e人的很多問題，而從不談?wù)撟约旱膯栴}。
05 發(fā)現(xiàn)問題不找根因
相當(dāng)多的管理者，養(yǎng)成了一個非常不好的習(xí)慣，出了什么事情，打個電話“你搞定”；上級領(lǐng)導(dǎo)問他“你抓了沒”，他說“抓了”。
我們只是打了一個電話，或者批示一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問題？
06 只顧部門局部利益沒有整體利益
有的管理者為了自己的部門利益，明明知道會影響到公司利益，也清楚地知道公司的想法和要求，卻想方設(shè)法去搞他的個人副業(yè)。
尤其涉及到我們有業(yè)務(wù)拆分和整合、團(tuán)隊和人員要劃分的時候都表現(xiàn)得非常明顯。如果管理者這樣做，公司怎么敢交給你更大的責(zé)任。如果你只以局部利益為主的話，那公司的整體利益誰來保證？
07 不敢淘汰惰怠員工
其實(shí)主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領(lǐng)導(dǎo)或老同事，更拉不下面子。
在這種情況下，不淘汰渾水摸魚的人，就是對那些努力工作并創(chuàng)造高效益的優(yōu)秀者不尊重。
在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪？
08 經(jīng)常抱怨有問題卻從來不改進(jìn)
有主管經(jīng)常抱怨流程多、流程復(fù)雜，并且時時掛在口頭上。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質(zhì)量與運(yùn)營組織、QA（質(zhì)量保證）提出來，這樣才好改進(jìn)。
很許多人只會抱怨，最后就成了口頭禪，而且從來不去推動流程的改進(jìn)，卻從不指出哪里有更多的過程，哪個流程長了，哪個流程有問題。還有怎么去改進(jìn)呢？
09 沉迷舒適區(qū)，不敢接受新挑戰(zhàn)
在研發(fā)方面要好一點(diǎn)，因?yàn)闆]有什么不好的。但也有一些領(lǐng)導(dǎo)者不想去新的領(lǐng)域，害怕接受挑戰(zhàn)。若醫(yī)院發(fā)出這樣的心聲，希望干部、骨干人員都能參與到新領(lǐng)域去，那么就會有人怕這個怕那個，患得患失。
建議，管理者可以把惰怠行為作為自我批判的依據(jù)，貼在你辦公桌上、放在你筆記本里，經(jīng)常看一看是不是又在產(chǎn)生惰怠行為了。這樣，管理者才能真正地?fù)?dān)起自己的責(zé)任，并能更好促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。
