很多人認為管理是一件可有可無的事情，是人都可以做管理，但是做管理與做好管理之間相差萬里。有些人追求管理制度化，有些人追求標準化。很多人把管理與領導等同起來，有些人把管理當成決策授權(quán).....但是管理最本質(zhì)原則不變，就是達成既定組織的目標。

  作為一個管理者，不會建立目標，不會在最短時間內(nèi)與他人一起完成目標，就不是一個合格的管理者。

  請您認真思考一下，你的醫(yī)院是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象？

  有5%—10%的員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；
  有15%—20%的員工，他做出的工作就是不好；
  有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；
  只有20%的員工的工作，是高績效的。
  也就是說，醫(yī)院中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費？

  盡管管理者做出了很多努力，學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？

  為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結(jié)果卻相去甚遠？
  為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？
  影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么？
  人員為什么會流動？
  為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？
  這些問題的出現(xiàn)，其實都是源于管理觀。

      用績效說話：管理只對績效負責

      現(xiàn)象一：功勞與苦勞

  現(xiàn)在大家普遍知道，"苦勞"是對績效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實中，很多人有了"苦勞"之后，就會覺得已經(jīng)很對得起醫(yī)院了。

  其實我們也會接受這些看法，很多醫(yī)院還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費.

  目前我所接觸的醫(yī)院80%都出現(xiàn)此類問題.功勞與苦勞不分,醫(yī)院管理者觀念沒有扭轉(zhuǎn)過來.

      現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

  管理只對績效負責，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

  你不妨反思一下自己的醫(yī)院，你醫(yī)院活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？

  如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的醫(yī)院能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

      現(xiàn)象三：才干和品德

  品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應該去設法解決它：

  管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學管理，要看經(jīng)濟學和組織行為學。

      何時"德"比"才"重要？

  必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時；一是在提拔時。

      等邊分配法則：管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權(quán)力、責任、利益三角對等。幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。

管理實際上是一種分配，需要特別提醒注意的是，這里分配的是一種責任，而不是權(quán)力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責任。

  比如：如果完成績效的責任，營銷部的責任最大，那么權(quán)力最大的就應該是營銷總監(jiān)。但是現(xiàn)實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：

      ① 醫(yī)院院長經(jīng)常給誰開會？參加會議的人就是權(quán)力最大的人。

  他是經(jīng)常給職能部門的人，如人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)開會？還是經(jīng)常和客服經(jīng)理、營銷總理開會？醫(yī)院經(jīng)常開會的人最有權(quán)做決定，只不過這個決定是通過院長部署下去。

      ② 醫(yī)院頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是醫(yī)院職能部門的稱謂高？

  稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

  你會發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比一線臨床崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的臨床一線護士長服務？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。

  這樣的分配就不是基于責任的分配，管理效力自然大打折扣。

      管理始終為經(jīng)營服務

  這是不少人一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：

  第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定
  第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。

      認識一 ：為什么管理做什么要由經(jīng)營確定？

  在一個醫(yī)院中，"經(jīng)營"是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關(guān)系非常明顯。

  比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應規(guī)?；统杀竟芾?；一分價錢一分貨經(jīng)營，對應品質(zhì)和品牌管理；服務化經(jīng)營對應流程管理；定制化經(jīng)營對應柔性化管理等。

      認識二：為什么管理不能大于經(jīng)營？

  因為一個醫(yī)院的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。

  這就是為什么有的醫(yī)院制度很健全、文化理念很先進、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

  你不妨看看，你醫(yī)院最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多？

  如果你的高管團隊每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。

  這就是杰克·韋爾奇為什么說：不好的管理者，上午最重要的時間都在開內(nèi)部會議，下午不重要的時間見客戶；好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶，下午盡量少的時間開內(nèi)部會議。

  從時間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營大，還是管理大。