醫(yī)院后勤部門的重要性毋庸置疑，后勤管理應(yīng)圍繞醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)和患者安全為中心的理念也被廣泛接受。然而，醫(yī)院后勤的管理，如何擺脫遇到一個(gè)問題解決一個(gè)問題式的松散作業(yè)？怎樣將后勤部門從傳統(tǒng)的成本部門變成高效的利潤(rùn)中心？如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化后勤管理的跨越，真正使后勤部門融入到信息化時(shí)代當(dāng)中？這些問題仍然具有巨大的探討和摸索空間。
醫(yī)院后勤管理，涉及到醫(yī)院各個(gè)層面，包括醫(yī)療系統(tǒng)的支持，如藥品、設(shè)備、器械，還包括總務(wù)系統(tǒng)的協(xié)助，如水電氣、空調(diào)、鍋爐，甚至太平間、停車場(chǎng)、廢棄物等。因此，后勤管理系統(tǒng)不一定擺在你的眼前，但它又無處不在。今天我將從標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)化和信息化三個(gè)方面和大家分享彰化基督教醫(yī)院體系后勤管理的一些做法。
后勤管理必須參照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行
按照美國JCI和中國醫(yī)院等級(jí)評(píng)審的標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院后勤大致包括：交通運(yùn)輸、實(shí)驗(yàn)室服務(wù)、放射及影像診斷服務(wù)、食物與營養(yǎng)治療、感染預(yù)防與控制、藥物選擇與購買、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)責(zé)任、醫(yī)院外包合約管理、設(shè)施管理與安全等。
拿交通運(yùn)輸來說，醫(yī)院的交通運(yùn)輸不單純指路上跑的車輛，更側(cè)重的是這些車輛運(yùn)輸?shù)牟∪说男枨笫鞘裁?。比如?duì)120或是緊急運(yùn)輸?shù)能囕v設(shè)備要求就很高。車輛轉(zhuǎn)送的方式是否符合病人的需要、車輛上所配備的設(shè)備藥品等是否合格、車輛是否符合感控的要求等，都是考量交通運(yùn)輸是否合格的標(biāo)準(zhǔn)。
從實(shí)驗(yàn)室來看，不管是設(shè)施管理、感控管理，甚至風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)、安全教育等都有嚴(yán)格要求。實(shí)驗(yàn)室內(nèi)所有的設(shè)備、醫(yī)療儀器都必須進(jìn)行定期檢測(cè)、維護(hù)、校準(zhǔn)和記錄。如果醫(yī)院只重視后期維修，那么后勤管理的效率就會(huì)非常低下。在放射影像的診斷服務(wù)方面，不光針對(duì)放射科，還包括腫瘤放射以及心腦血管室等科室，其防護(hù)措施、安全操作都需要后勤的支持。
此外，在食物和營養(yǎng)方面，醫(yī)院對(duì)病人營養(yǎng)狀況的研究應(yīng)不亞于臨床的診斷和救治。營養(yǎng)的狀況對(duì)病人的影響非常大，在病人入院之后，彰化基督教醫(yī)院集團(tuán)會(huì)有專門的人員進(jìn)行初步的營養(yǎng)篩檢，進(jìn)而判斷此類病人是否需要做營養(yǎng)的評(píng)估和治療。病人入院后，護(hù)理人員8小時(shí)內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，醫(yī)生24小時(shí)內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，信息系統(tǒng)自動(dòng)把這兩個(gè)評(píng)估來進(jìn)行匹配。如果出現(xiàn)不匹配情況，醫(yī)院會(huì)在48小時(shí)內(nèi)做出調(diào)整。住院期間如果需要繼續(xù)調(diào)整，醫(yī)院還要再次分析。
在食物選擇方面，除了營養(yǎng)需求之外，還要尊重病人的權(quán)利，其中包括他們的偏好、宗教信仰等。我們有一家將近300張床的兒童醫(yī)院，這家兒童醫(yī)院至今仍不讓麥當(dāng)勞等快餐進(jìn)入醫(yī)院，因?yàn)槟切┦称穼?duì)患者來說不夠健康。我們的營養(yǎng)部會(huì)用心為兒童患者設(shè)計(jì)可口的餐點(diǎn)。
感控涉及到醫(yī)院的各個(gè)部分，包括不同的臨床科室、設(shè)備維修、飲食、保潔、實(shí)驗(yàn)室、藥劑、工藝部門等。感控的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，不是只有傳統(tǒng)所看到的手術(shù)室和加護(hù)病房那么簡(jiǎn)單，這其中涵蓋了醫(yī)院各個(gè)層面，尤其是經(jīng)常被忽略的環(huán)境工程整治過程中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。在此，醫(yī)院會(huì)延伸出一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估單，即當(dāng)工程啟動(dòng)之前，醫(yī)院就工程實(shí)施的范圍、時(shí)間、類型，做出整個(gè)感控風(fēng)險(xiǎn)的舉證評(píng)估，評(píng)估之后可以去判斷在不同風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)之下的注意事項(xiàng)。2008年，我們醫(yī)院在啟動(dòng)一個(gè)空間變更的時(shí)候，事先做了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。在施工過程中，由于前期做了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，知道風(fēng)險(xiǎn)的分級(jí)，因此修繕管理就跟感控實(shí)現(xiàn)了完整的連接。
在JCI的后勤管理標(biāo)準(zhǔn)里，后勤的管理已經(jīng)不僅僅局限于醫(yī)院內(nèi)的管理，新的觀念已經(jīng)提到院前的管理。這中間包括物資、藥品、設(shè)備等，在進(jìn)入醫(yī)院的驗(yàn)收之前，這一段供應(yīng)鏈的管理中，醫(yī)院同樣需要進(jìn)行監(jiān)督。舉例來說，一種需要全程冷藏的疫苗，在進(jìn)入醫(yī)院之前這一系列的供應(yīng)過程是否安全、是否符合標(biāo)準(zhǔn)，都需要醫(yī)院關(guān)注。所以供應(yīng)鏈管理在第五版的JCI里面已經(jīng)變成重點(diǎn)，它包括藥品、耗材、設(shè)備，尤其是植入性耗材和消耗性特殊的藥材。在供應(yīng)鏈上這些設(shè)備和藥品如何從制造商到物流、終到醫(yī)院，醫(yī)院都應(yīng)該避免設(shè)備和藥品被污染、被破壞、被替換。
很多醫(yī)院對(duì)危險(xiǎn)品的管理比較疏忽，在JCI的標(biāo)準(zhǔn)里面，對(duì)全院所遍布的危害物質(zhì)與危險(xiǎn)品，其管理都非常嚴(yán)格。比如說廢水處理，是用化學(xué)處理法還是其他方法來處理？如果是用化學(xué)處理法，那么該用什么化學(xué)品來滅菌消毒，這種化學(xué)品本身就具備危險(xiǎn)性。另外，在影像醫(yī)學(xué)的管理方面，醫(yī)院也必須考慮周全。包括一開始設(shè)置的管理、人員操作過程的管理，劑量的控制等等。
縱觀后勤保障的各種制度和標(biāo)準(zhǔn)。其核心都是以病人安全為中心。尤其是水電氣，全年24小時(shí)不可以中斷的供應(yīng)系統(tǒng)，這是是非常重要基礎(chǔ)制度。另外，包括物流供應(yīng)系統(tǒng)、食品衛(wèi)生的管控、廢棄物的管理、污水的管理，應(yīng)急的預(yù)案，消防、特殊危險(xiǎn)品等各個(gè)方面，都要求醫(yī)院有一套十分清楚和明確發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)無論是在JCI還是國內(nèi)的等級(jí)醫(yī)院評(píng)審，要求幾乎都是一致的，只是落實(shí)的程度不同。
因此，醫(yī)院后勤切不可隨便了事，或者是出現(xiàn)問題解決一個(gè)問題，也不是習(xí)慣怎么做就可以怎樣做，它要有一套科學(xué)、客觀的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)醫(yī)院后勤管理涵蓋的方方面面都有要求，這些要求必須嚴(yán)格執(zhí)行，才有后勤的標(biāo)準(zhǔn)化。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)化變成本部門為利潤(rùn)中心
假設(shè)后勤部門在人員、設(shè)備、技術(shù)和操作等都符合了標(biāo)準(zhǔn)化要求，那么醫(yī)院的下一個(gè)目標(biāo)，就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)化。
如果醫(yī)院后勤能夠往規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向發(fā)展的話，它可以不局限在醫(yī)院內(nèi)部工作，甚至可以走帶醫(yī)院服務(wù)的外界。彰化基督教醫(yī)院目前已經(jīng)從傳統(tǒng)的成本單位變成是一個(gè)利潤(rùn)中心。
彰化基督教醫(yī)院醫(yī)療體系是一家綜合性的大型醫(yī)療集團(tuán)，其中彰化基督教總醫(yī)院的床位接近2000張，整個(gè)體系約有4000張床位。體系內(nèi)有8家是中心嚴(yán)密管控的醫(yī)院，還有4家是體系的策略聯(lián)盟醫(yī)院。這些策略聯(lián)盟醫(yī)院不一定歸集團(tuán)所有，但是集團(tuán)在整個(gè)周邊服務(wù)、功能經(jīng)濟(jì)化上進(jìn)行了有效的擴(kuò)展。
在這樣一個(gè)規(guī)?；A(chǔ)之上，我們對(duì)后勤管理做了如下的系統(tǒng)的整合：包括采購的整合、物流的整合、供餐的整合和交通運(yùn)輸?shù)恼稀?/p>
首先是采購的整合。系統(tǒng)內(nèi)所有醫(yī)院都進(jìn)行集中采購。臺(tái)灣市場(chǎng)相對(duì)比較自由，因此我們的采購在價(jià)格方面具有巨大的競(jìng)價(jià)優(yōu)勢(shì)，這也有效地降低了整個(gè)系統(tǒng)的而運(yùn)營成本。
集中采購之后，接下來運(yùn)作的就是物流中心。在彰化基督教醫(yī)院醫(yī)療體系中，所有的藥品、耗材運(yùn)送到體系的物流中心，由物流中心每天配送到體系內(nèi)的醫(yī)院。評(píng)審專家來我們醫(yī)院，找不到財(cái)務(wù)人員、信息人員甚至庫房。因?yàn)樗械倪@些供應(yīng)都在總院的物流中心。從采購到物流，多一個(gè)小時(shí)可以送達(dá)，配送效率很高。當(dāng)然，物流中心能夠?qū)崟r(shí)配送到各家醫(yī)院，這背后需要非常強(qiáng)大的信息系統(tǒng)的支撐。
再有就是我們有自己的運(yùn)輸車隊(duì)。車隊(duì)需要進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，整個(gè)車隊(duì)的控制是GPS的管控，而且車輛本身必須在專業(yè)上能夠做冷藏的處理，冷藏的運(yùn)輸，標(biāo)準(zhǔn)化的操作。
另一個(gè)發(fā)揮體系運(yùn)營規(guī)模經(jīng)濟(jì)化的做法，就是實(shí)行中央廚房。我們的中央廚房與傳統(tǒng)廚房不太一樣。早期在做配餐的時(shí)候，一日三餐都必須送達(dá)，早中晚各送一次，十分辛苦，而且效率低下。后來我們開展了速?zèng)隹萍嫉母锩?。速?zèng)隹萍际侵醒霃N房一次可以做三天的量，這三天的分量做好之后進(jìn)行急速冷凍，之后送到各個(gè)分院去。為了保證食物的溫度和新鮮，我們跟大學(xué)合作開發(fā)了一個(gè)可以加熱的“翻熱車”。因此，分院的廚房變成了一個(gè)簡(jiǎn)易配菜廚房，但不設(shè)置廚房設(shè)備。這樣的供應(yīng)模式，讓總院廚房的工作量變得十分平穩(wěn)，可以不斷做不同的食物，工作分配上也變得科學(xué)合理，提高了工作效率，重要的是我們的交通運(yùn)輸成本也急速下降。當(dāng)然，大家可能覺得這樣做挺簡(jiǎn)單的，但實(shí)際上這么多食物要做到加熱之后，色香味還可以保持不變，我們花費(fèi)了一兩年才實(shí)驗(yàn)成功。
經(jīng)過十年時(shí)間，集團(tuán)從七個(gè)分院發(fā)展到了十個(gè)分院。隨著集團(tuán)化發(fā)展到一定階段，我們摸索出了策略聯(lián)盟的概念。所謂的策略聯(lián)盟，核心就是所有權(quán)、管理權(quán)不在我們，但我們與分院有密切的合作。這些合作包括信息系統(tǒng)的輔導(dǎo)和建立，臨床醫(yī)療的支持，專業(yè)化的顧問和咨詢、醫(yī)療儀器聯(lián)合采購，協(xié)助新建學(xué)科，醫(yī)療儀器保養(yǎng)等等。例如，我們現(xiàn)在醫(yī)療設(shè)備科就對(duì)外營業(yè)，結(jié)成了一個(gè)聯(lián)合11個(gè)點(diǎn)的腎透析中心，每個(gè)月維修300臺(tái)的透析機(jī)，這就是醫(yī)療設(shè)備的外包，后勤也就成為真正意義上的利潤(rùn)中心了。
用信息化實(shí)現(xiàn)后勤管理的新跨越
我們努力去做醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)化，有了醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)化后要進(jìn)行醫(yī)療流程整合。接下來便是醫(yī)院信息化。信息化、自動(dòng)化能夠保證醫(yī)療的質(zhì)量和安全不斷提升，從而終實(shí)現(xiàn)醫(yī)療后勤管理的科技化。
在我們醫(yī)院，從臨床的不同科室到行政管理的科室，再到其他的系統(tǒng)，都進(jìn)行了深入的信息化建設(shè)。不管哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)打電話給我，都會(huì)先問我你在哪里，雖然他們都不知道我在哪里，但電子監(jiān)控始終知道我的位置。整個(gè)信息化的運(yùn)轉(zhuǎn)不是只有臨床保健，還包括行政管理，而且各個(gè)系統(tǒng)是相互的支持，整個(gè)系統(tǒng)不是孤立的，是完全對(duì)接的。
在這個(gè)過程中，與臨床治療有關(guān)的包括醫(yī)療電子化、醫(yī)療查房、病歷電子化、藥物醫(yī)囑，甚至現(xiàn)在的用藥整合，怎么樣把一個(gè)病人跨科室的整合起來是非常關(guān)鍵。每一個(gè)病人進(jìn)入到門診或者住院的系統(tǒng)，你都看到這個(gè)病人的過去到現(xiàn)在，甚至未來的治療計(jì)劃，這后面是醫(yī)療和護(hù)理的信息化對(duì)接。另外，給藥記錄完全的電子化，也將給藥錯(cuò)誤率降至很低。
在醫(yī)師、護(hù)士的后勤支持上可以做到信息化覆蓋，后勤本身管理還可以做什么？經(jīng)過不斷的學(xué)習(xí)和總結(jié)，我們目前開展了四項(xiàng)后勤智能化的系統(tǒng)，包括病床的清床管理系統(tǒng)，環(huán)境保潔的滿意度調(diào)查系統(tǒng)，行動(dòng)巡檢系統(tǒng)，還有輪椅租借管理的系統(tǒng)。
傳統(tǒng)的清床管理大概需要50分鐘，從患者辦理出院時(shí)開始清理，這其中涉及很多職位的工作人員，經(jīng)由信息化系統(tǒng)的改造，我們可以立即通過手機(jī)通知清潔人員進(jìn)行清理操作。這樣的操作方式不僅是追求時(shí)間上的節(jié)約，更注重的是感染的防護(hù)，因?yàn)樗胁∪烁锌氐牡怯浶畔⒍家寻l(fā)送給保潔人員，所以該床出院病人屬于哪一個(gè)感控等級(jí)也會(huì)在保潔人員的手機(jī)里呈現(xiàn)。出院病人屬于一級(jí)病人還是二、三級(jí)病人，保潔人員就會(huì)穿戴相應(yīng)的裝備進(jìn)去清床，整個(gè)溝通下來，時(shí)間從50分鐘減少到30分鐘。更重要的是，我們的保潔人員可以有標(biāo)準(zhǔn)的防護(hù)裝備來執(zhí)行。
在環(huán)境保潔的滿意度調(diào)查中，患者隨時(shí)可以來告訴我們哪里做得不好，只要患者有智能手機(jī)就可以當(dāng)我們的評(píng)委了。這些信息也可以迅速地在醫(yī)院信息后臺(tái)得到呈現(xiàn)，并反饋給各個(gè)部門進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)。重要的是，我們知道要多久去處理，因?yàn)榭梢岳眯畔⑾到y(tǒng)進(jìn)行匯總。
醫(yī)院的巡檢系統(tǒng)，包括環(huán)境保潔的巡檢、保安的巡檢，我們都把它變成自動(dòng)化。以往的巡檢要回來再來做記錄，現(xiàn)在是我們到點(diǎn)巡檢之后立即就要做輸入，在現(xiàn)場(chǎng)就要匯報(bào)這個(gè)巡查點(diǎn)有什么問題還是一切正常。這樣實(shí)時(shí)做的串聯(lián)報(bào)修就不會(huì)遺漏細(xì)節(jié)了。
再比如輪椅的租借。輪椅的租借是醫(yī)院關(guān)懷病人的舉措。常常一家人帶著一個(gè)病人去看病，開到停車場(chǎng)把病人放在車上還要跑到老遠(yuǎn)去借輪椅再來給他坐，很不方便。我們引進(jìn)了Ubike系統(tǒng)----A地騎B地還的自行車系統(tǒng)。我們將這種系統(tǒng)用在輪椅上，患者在醫(yī)院門口借，用完了可以在停車場(chǎng)歸還，你只需用醫(yī)?？ㄗx一下就可以輕松租借。
在輪椅租借方面，更重要的仍然是感控。輪椅使用的人是不是有感控登記，我們的電腦連接門診住院醫(yī)囑系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)讀取病人的狀況，知道這個(gè)輪椅的清洗是否需要特殊注意，如果需要特殊處理，就會(huì)立刻連接到保潔人員的手機(jī)。甚至有報(bào)修問題的話，會(huì)直接連接到巡檢人員，這樣的效率就變得非常的高。
最后，我認(rèn)為后勤的未來發(fā)展要做的一件事，是將人力的依賴變得越來越少，信息系統(tǒng)能夠越來越多地支持實(shí)際工作。但是在做這些事之前，核心仍然是圍繞患者的安全。這才是我們醫(yī)院后勤發(fā)展永遠(yuǎn)不變的目標(biāo)。
