醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃包括哪些內(nèi)容？醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定和執(zhí)行？如何應對中國醫(yī)院已發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的變化？中國醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的重點何在？如何理解醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃？如何制定以及執(zhí)行醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃？

先明晰問題，再制定戰(zhàn)略

醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃包括哪些內(nèi)容呢？陳先生認為，醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃應該包括醫(yī)院的使命和愿景；市場環(huán)境描述和預測；醫(yī)療服務計劃；長期財務計劃；信息服務計劃；人力資源計劃；醫(yī)療設備計劃等。

制定醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃前，決策人必須明晰以下問題：

首先是醫(yī)療市場容量與需求強度。這里面要知曉兩類大問題。一是醫(yī)院所服務的人口規(guī)模、分布情況以及目標人群的變化趨勢？未來5年，醫(yī)院現(xiàn)有的服務人群是增加還是減少？特殊人群的服務需求有無變化？目標人群對醫(yī)院的使用模式如何？是來看常見病？還是來看疑難雜癥？某個服務項目將怎樣影響醫(yī)院的其他服務？某一項目的需求在多大程度上依賴于保險覆蓋情況？二是醫(yī)院在區(qū)域醫(yī)療市場上所占份額。競爭對手得到了多少市場份額？患者來自全國哪個地理區(qū)域？服務的主要對象是誰？哪些人群靠醫(yī)院實現(xiàn)他們大部分的醫(yī)護服務需求？服務區(qū)域人群的年齡分布情況以及經(jīng)濟狀況的發(fā)展趨勢？陳先生說：“必須清晰地回答這些問題，才能了解所處的市場狀況是什么樣的?！彼e例說，美國北岸醫(yī)療集團有18家醫(yī)院、5670張床位，有?？漆t(yī)院、社區(qū)醫(yī)院，也有大型綜合醫(yī)院。當要了解集團所處的市場情況時，視野就一定要覆蓋這18家醫(yī)院所在的整個長島地區(qū)，了解該地區(qū)的人口組成、人口年齡分布、未來發(fā)展趨勢等。

其次是顧客/患者分析。醫(yī)院要知道，是什么使得患者到你的醫(yī)院購買服務或?qū)で笞o理？為什么我們醫(yī)院比其他醫(yī)院對患者更有吸引力？除了醫(yī)療護理外，什么是能吸引患者的“增值服務”？醫(yī)院提供的服務是否有不完善的地方？來診患者對醫(yī)院的滿意度是多少？患者滿意的關鍵點在哪里？什么是提高顧客滿意度的關鍵服務？哪些服務占有較大的市場份額？哪些市場份額較??？是否應考慮削減或停止不能對醫(yī)院的使命、財務狀況和效率做出貢獻的服務？是否考慮不自己發(fā)展，而是購買醫(yī)院有不足或弱項的醫(yī)療服務能力？也就是要對患者構(gòu)成進行量化分析。

還要制定適當?shù)募夹g、臨床服務模式。醫(yī)院要了解，改變臨床服務模式會怎樣改變對服務的需求或利用的預測值？改變技術會怎樣改變對服務的需求或利用？

最重要的一點是對競爭對手的分析。陳先生說，這是一項可能目前中國的醫(yī)院還沒有進行的工作。進行競爭對手分析時要回答這樣幾個問題：在市場上，誰是競爭對手？競爭對手的集中度怎樣？它們的市場份額和市場地位怎樣？為什么競爭對手能保持市場份額？它們的優(yōu)勢和弱勢各是什么？競爭對手的增長率是多少？最重要的一點是還要知道競爭對手采取的市場戰(zhàn)略是什么？與競爭對手相比較，我們的財務狀況及盈利能力怎樣？（注：美國醫(yī)院的財務報表是公開的，如果不公開，這對醫(yī)院進行融資是很不利的!）我們服務的定價是否有競爭力？我們是否受細分小市場競爭者的影響？競爭對手的患者數(shù)量以及其雇用的大夫是誰？

以上是制定戰(zhàn)略規(guī)劃時首先要知道的事項。除了醫(yī)院愿景外，還要知道醫(yī)院的市場環(huán)境及發(fā)展速度。還要規(guī)劃業(yè)務內(nèi)容，你的重點放在哪些財務規(guī)劃要與其業(yè)務開展規(guī)模相適應。

中國醫(yī)院必須制定戰(zhàn)略規(guī)劃

陳先生說，由于長期的計劃經(jīng)濟體制的思維慣性，使中國醫(yī)院院長們不習慣制定醫(yī)院的戰(zhàn)略和規(guī)劃。但目前情況在發(fā)生巨大變化，醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃已變得必不可少且迫在眉睫。他說，發(fā)生的這些變化是：

過去，中國醫(yī)院院長不做戰(zhàn)略規(guī)劃還有一個原因就是他不需要從市場中獲取利潤，因為有政府撥款?，F(xiàn)在情況發(fā)生了較大變化，政府撥的款不夠用于，需要自己從市場中找錢了，這時就需要做規(guī)劃了。中國醫(yī)院目前仍然受到醫(yī)療服務價格和保險政策的管制。這對醫(yī)院制定戰(zhàn)略規(guī)劃時有一定限制。在這種外部環(huán)境下，中國醫(yī)院同樣有制定戰(zhàn)略規(guī)劃的必要。因為目前中國醫(yī)院的效率普遍較低，通過制定合適的戰(zhàn)略規(guī)劃，在同樣的外部條件下，也能提高醫(yī)院效率，從而提高醫(yī)院的收入。目前中國醫(yī)院門診效率較高，但住院效率較低，其提高的空間很大。目前中國醫(yī)院將平均住院天數(shù)減少一倍是完全有可能的，手術量也是可以大大增加的。

中國醫(yī)院的收入來源發(fā)生了變化。一些新的醫(yī)療服務項目剛出現(xiàn)，其定價體系不是很完備，此時服務定價權(quán)就掌握在醫(yī)院自己手里。另外，患者收入水平提高了，也愿意多花錢，以滿足自己更高水平的醫(yī)療服務，而不再僅僅滿足依靠政府的醫(yī)療保險。

醫(yī)療市場的大蛋糕也吸引了其他資本進入醫(yī)療服務領域。醫(yī)院投資者有權(quán)力知道醫(yī)院的發(fā)展方向、愿景、服務項目，投資者必須知道醫(yī)療市場的狀況、市場容量、競爭對手情況、市場份額、所投資的醫(yī)院是否能夠盈利等問題，否則他決不可能投資。

中國醫(yī)療市場出現(xiàn)了一些新的經(jīng)濟推動力。這些新動力包括中國醫(yī)院可以保留超過支出的那部分收益；醫(yī)院可以為特定目標患者創(chuàng)造新的服務，高收入的人群可以為獲取更好、更高水平的醫(yī)療服務而支付更高的價格，比如整形外科、美容?？频?；對某一個特定的醫(yī)療項目，營利性醫(yī)院還可以基于市場競爭情況自主定價，而不是政府定價。另外隨著教育程度的提高，越來越多的有知識的人對醫(yī)療技術了解得更多，更深，他們也會主動地要求一些醫(yī)療服務。網(wǎng)絡等新聞媒體更將這一效果放大。這種情況在十年前的美國就出現(xiàn)過。

最后，一些醫(yī)院也認識到并進行了市場營銷，向患者推介其服務產(chǎn)品。這些醫(yī)院的對手們?nèi)绻麤]有應對計劃，就會被擊敗。

基于此，陳先生預測中國醫(yī)院將發(fā)生以下變化：

中國醫(yī)院將出現(xiàn)醫(yī)院聯(lián)合體或醫(yī)院集團。因為在一個競爭的市場中，一個規(guī)模更大的實體更容易控制市場，更容易獲得患者，運行起來更加經(jīng)濟，其生存力會更強一些。因此收購、兼并、重組、托管會層出不窮。在美國，60%以上的醫(yī)院床位，在醫(yī)院集團的控制之下。而美國醫(yī)院集團的出現(xiàn)也僅僅是十幾年前的事情。在中國，營利性醫(yī)院的數(shù)量將會更多。而在美國，營利性醫(yī)院主要出現(xiàn)在盈利能力較高的?？?，比如腫瘤科。

陳先生說，新的“變化”已經(jīng)出現(xiàn)，如果沒有長遠的“計劃”，就無法面對這些已出現(xiàn)或?qū)⒁霈F(xiàn)的新的“變化”。

戰(zhàn)略規(guī)劃“三步曲”

美國北岸醫(yī)療集團是如何制定自己的戰(zhàn)略與規(guī)劃的？

陳先生介紹說，美國北岸醫(yī)院集團的愿景是成為美國長島地區(qū)醫(yī)療服務的領導者。長島地區(qū)人口總數(shù)600萬左右，整個地區(qū)醫(yī)療市場容量相對穩(wěn)定，因此，要想提高業(yè)界地位就必須增加市場份額。目前，我們的市場份額是32%，計劃在幾年內(nèi)增加3%-5%，這是一個很高的市場份額了。五年前其市場份額大概在25%，前幾年收購的醫(yī)院對集團提高市場份額做出了巨大貢獻。

要提高3%-5%的市場份額，就要制定具體的業(yè)務規(guī)劃，我們的業(yè)務規(guī)劃很重要的一點是產(chǎn)品線：即建立心臟科、婦產(chǎn)科、腫瘤科、兒童健康科、整個系統(tǒng)的急診科等醫(yī)療產(chǎn)品線。

我們的財務計劃是要利潤率從現(xiàn)在的 4%提高到5%，集團總收入每年超過30億美元，也就是每年增加3000萬元美元的利潤。還要在全集團內(nèi)部實現(xiàn)辦公的計算機化、信息管理自動化。

目前，全集團員工共30萬人（不包括醫(yī)生），6000名醫(yī)生在為本集團服務，我們的人力資源計劃主要是制定完整的員工培訓計劃。

建設計劃是：每年都要花幾億美元，進行建筑、設備等硬件的更新。

應該怎樣基于市場調(diào)查數(shù)據(jù)來制定醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃？

以美國北岸醫(yī)療集團外科為例，北岸醫(yī)療集團普外科每年住院患者接近2000人，市場份額為16%。如果規(guī)劃未來幾年市場份額要達到20%或25%，那么，增加的患者數(shù)量就是奮斗的目標，進而確定采取哪些措施達到這一目標。而要知道采取什么措施就要看看細分的手術量。要增加市場份額，還要知道競爭對手的情況、我們與對手之間的差距。普外科2000年患者門診、住院總數(shù)是3140名，我們的競爭對手圣弗朗西斯醫(yī)院是961人，這樣就清楚了要從競爭對手那里獲得多少患者才能達到我們的目標。還要進一步分析他們的醫(yī)療服務項目，他們所雇用的醫(yī)生等，找出差距，并超過他們。還要進行適當?shù)氖袌鰻I銷，也可以在競爭對手的勢力范圍內(nèi)進行市場營銷，最后將患者吸引到我們醫(yī)院來。

北岸醫(yī)療集團所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃是針對集團所在的整個長島地區(qū)制定的。心臟科是集團的重點科室，那么就要考慮集團在整個長島地區(qū)的心臟科的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？集團有兩家大型教學醫(yī)院，其心臟科實力很強，這兩家醫(yī)院就要為集團內(nèi)部的中、小型醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院提供醫(yī)療培訓、技術指導等。中、小型醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院也要將其疑難病例轉(zhuǎn)到這兩家大醫(yī)院醫(yī)治。產(chǎn)品線的目的就是，將集團兩家醫(yī)院的心臟科較強，變成整個集團的心臟科都很強院。集團內(nèi)部形成一種定位不同、有機結(jié)合、相輔相成的狀況，這樣大醫(yī)院和中小醫(yī)院都可以在心血管領域取得較大發(fā)展。也就是在一個集團內(nèi)部，統(tǒng)籌制定某一個?？频陌l(fā)展計劃。

集團的普外科就診人數(shù)很多，但市場份額卻不高，只有16%。骨科就診人群也很多，市場份額也只有15%左右，20%的骨科患者到外地就診，患者外流現(xiàn)象比較嚴重。因此，我們針對骨科的市場戰(zhàn)略就是將去外地就診的患者吸引到本地、本集團來。所采取的措施、例如在進行市場營銷時，就要有針對性地吸引去外地就診的患者。

也就是說，醫(yī)院在制定戰(zhàn)略與規(guī)劃時要遵從三步曲，即：采集數(shù)據(jù)——制定戰(zhàn)略——實施方法。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃要因地制宜

陳先生說，以上這些中國院長可能都知道，但重要的是如何去做，而做的前提是要獲取大量的有效數(shù)據(jù)。北岸集團所做的戰(zhàn)略規(guī)劃都是基于數(shù)據(jù)。但是，中國某一家醫(yī)院的市場份額、某一?？屏炕说氖袌龅匚欢际且粋€很模糊的概念，競爭對手的情況更無從了解，所以就沒法做戰(zhàn)略規(guī)劃，或者做出來的戰(zhàn)略規(guī)劃其針對性、可行性都要打折扣。

中國醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的重點應是提高效率。美國醫(yī)院將其戰(zhàn)略放在提高效率上大概是在15年前。目前美國醫(yī)院在效率上幾乎沒有提高的空間了。全美國平均住院天數(shù)大概在不到5天，而中國醫(yī)院在20天左右，北京16天左右。平均住院天數(shù)減少，患者住院總數(shù)增加，利潤也就增加了。

信息獲取和管理體系可能是中國醫(yī)院在制定其戰(zhàn)略規(guī)劃時面臨的最大問題。

首先，中國醫(yī)院目前還沒有嚴格意義上的財務管理制度，醫(yī)院提供相應的財務數(shù)據(jù)可能很困難。很多人說，在目前的情況下很難制定醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃。我不這樣認為，外部管制并不是一個主要問題，問題在于如何得到有效的數(shù)據(jù)和建立有效的管理體系。對于醫(yī)院來講，在短期內(nèi)花大量的精力、財力做財務審計、建立財務體系，是一件困難的事情，但從長遠來看，對醫(yī)院吸引融資、獲取貸款，取得長遠發(fā)展都很有益處。在客戶信息管理方面，中國醫(yī)院門診掛號等做得很好，但在醫(yī)院財務管理上存在較大的改進余地。系統(tǒng)的、有效的數(shù)據(jù)的積累是一個長期的過程，不能馬上取得經(jīng)濟效益的事情，在目前的中國做起來有一定的困難。

其次，我們發(fā)現(xiàn)即使是在同一體制下，有的醫(yī)院做得就好，有的醫(yī)院做得就差，做得不好的醫(yī)院把政府的管制作為借口；中國的醫(yī)療體制也在變，變得更有利于整個行業(yè)的發(fā)展，這是一個大的發(fā)展趨勢。就目前來講，醫(yī)療價格體制和保險體制是沒法改變的，但在新的醫(yī)療技術領域，由于政府沒有定價，醫(yī)院可以自定價，這一部分是盈利最高的。比如伽瑪?shù)?，剛出現(xiàn)時，政府并沒有給予定價限制，等到這種技術得到普及應用時，政府才對定價有一個說法。

如何使醫(yī)院制定的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效執(zhí)行？

陳先生認為，首先要讓你的每一個員工都理解并支持醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃并不是醫(yī)院領導的，而是與每一名員工的切身利益相關的。只有全體員工都理解了，醫(yī)院才能以最小的阻力，調(diào)動醫(yī)院的所有資源，來實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略與規(guī)劃。

另外，戰(zhàn)略規(guī)劃不能制定得太超前，太有侵略性，不能面面俱到，要量力而行。否則失敗的可能性很大。這里有典型的例子，美國費城一個有9家醫(yī)院的醫(yī)療集團，其戰(zhàn)略規(guī)劃是，短期內(nèi)通過收購醫(yī)院來達到規(guī)模的擴張。但其收購的醫(yī)院多數(shù)效益低下，其本身的資金實力、技術實力和管理水平也無法在短期內(nèi)整合、振興所收購的醫(yī)院。最后這家每年收入都在10億美元以上的教學醫(yī)院被沉重的負擔壓倒了!